Yrityksen strategisen suunnittelun ja johtamisen stereotypia on noin kerran vuodessa suljettujen ovien takaa pullautettava Uusi Strategia, joka kommunikoidaan henkilöstölle osana jalkauttamista sisältäen ääneensanomattoman viestin: ”Roolinne on toteuttaa tämä, ymmärtämisellä ei ole niin väliä eikä perusteluja ole tarjolla.”
Näin se on useassa yrityksessä ollut – ja taitaapa melko monessa olla vielä tänäänkin. Mutta olisiko tähän parempiakin tapoja?
Kyllä on. Strategisessa johtamisessa puhaltavat uudet tuulet. On useitakin syitä siihen, miksi ylhäältä vuosittain pakkosyötettävä strategia on aikansa elänyt. Syyt liittyvät uuden sukupolven työntekijöiden nousseeseen vaatimustasoon ja siitä kumpuavaan paremman henkilöstöjohtamisen tarpeeseen, mutta yhtä lailla yrityksen liiketoiminnallisiin tarpeisiin. Pehmeitä ja kovia arvoja alkaa olla vaikea erottaa toisistaan, koska molempia tulokulmia tarvitaan.
Syitä henkilöstön merkityksen lisääntymiselle
Liiketoiminnalliset tarpeet liittyvät mm. yrityksen arvoon ja sen kasvattamiseen, yrityksen kilpailukykyyn ja sen ylläpitämiseen, sekä yrityksen selviytymiseen ja menestymiseen yhä dynaamisemmassa ja monimutkaisemmassa liiketoimintaympäristössä. Nämä kaikki edellyttävät, että yrityksen koko henkilöstö sidotaan läheisesti strategiaan ei vain suorittavana elementtinä, vaan entistä enemmän myös strategian synnyttämisen ja strategisen suorituskyvyn tärkeänä toimijana. Miksi näin? Miksi juuri nyt?
Henkilöstön rooli yrityksen arvon muodostuksessa
Yhä useamman yrityksen arvo on paljon muutakin kuin sen kiinteä omaisuus, vaihto-omaisuus ja rahavarat yhteenlaskettuna. Mitä tietointensiivisempi on yrityksen toimiala, sitä suuremman roolin saa aineeton omaisuus, joka puolestaan muodostuu suurelta osin henkilöstön osaamisesta ja organisaation suorituskyvystä, ml. kyky oppia ja mukautua muuttuviin tilanteisiin. Strategian yksi tärkeistä tavoitteista on luonnollisesti omistaja-arvon lisääminen. Koska arvon muodostuminen riippuu pitkälle yrityksen sisäisistä ja enenevissä määrin tietointensiivisistä prosesseista, joiden hoitamiseen tarvitaan yhä osaavampaa henkilökuntaa, on luontevaa tuoda henkilöstö lähemmäksi strategian synnyttämistä.
Kilpailukyky on monimutkainen asia
Vielä 80-luvulla yrityksen suhteellisen kilpailuedun saattoi ratkaista sen operatiivinen tehokkuus ja esim. sen käytössä olleet laatujärjestelmät. Nykyään moinen kyvykkyys on vain pääsylippu kisoihin – todellinen kilpailuetu syntyy harvoin pelkästään operatiivisella erinomaisuudella. Syy tähän on se, että operatiivisen tehokkuuden keinot on melko helppo kopioida ja kilpailevilla yrityksillä on ollut aikaa ne omaksua. Kopioimista helpottaa se, että varsin usein kyse on melko yksinkertaisista tai ainakin yksiulotteisista asioista, esim. investoiminen uuteen tuotantoteknologiaan.
Tänään suhteellisen kilpailuedun saavuttaminen vaatii paljon kokonaisvaltaisempaa otetta. Yksi tapa mieltää asia on tarkastella yritystä nk. aktiviteettijärjestelmänä, joka sisältää kaikki yrityksen asiakasarvoa tuottavat toiminnot. Kun tällainen järjestelmä saadaan viritettyä yrityksen kilpailustrategian mukaiseksi, ei kopioiminen tai emuloiminen enää olekaan triviaalia vaan itse asiassa äärimmäisen vaikeaa tai jopa mahdotonta. Kyseessä onkin nyt moniulotteinen systeemi, joka ei ole lainkaan kopioitavissa sellaisenaan yrityksestä toiseen koska konteksti – siis ihmiset, prosessit, kulttuuri jne. – joka tapauksessa muuttuu.
Toisin sanoen, yrityksen kilpailukykyä ei enää pelkästään määrää strategia yhdessä operatiivisen tehokkuuden kanssa, vaan se, miten yritys strategiaansa toteuttaa ja ennen kaikkea se, miten yrityksen työntekijät toimivat ja käyttäytyvät strategiaa toteuttaessaan. On siis selvää, että yrityksen kilpailukyky riippuu pitkälle siitä, miten hyvin yksittäinen työntekijä tunnistaa strategiset tavoitteet ja prioriteetit sekä pystyy arvioimaan sen, miten hänen oma päivittäinen toimintansa niitä edesauttaa.
Selviytyminen ja menestyminen
Yritysten liiketoimintaympäristöt ovat muuttuneet dynaamisemmiksi ja monimutkaisemmiksi. Aivan erityisesti tämä pätee teknologiaintensiivisillä aloilla ja/tai silloin, kun yritys tavoittelee nopeaa kasvua. Internet toisaalta mahdollistaa ja toisaalta tuo mukanaan uusia liiketoimintamalleja ja siihen liittyviä innovaatioita, esim. IT-pilvipalvelut vievät kehitystä voimakkaasti tähän suuntaan. Tästä kaikesta on seurauksena se, että strategiaa ei enää voidakaan ennakolta kiinnittää siitä yksinkertaisesta syystä, että kiinnittämiseen tarvittavaa (kauko)viisautta ei ole olemassa.
Yrityksen ainoa mahdollisuus on heittäytyä mukaan ja oppia strategia matkan varrella. Strateginen oppiminen tapahtuu edellämainitussa yrityksen aktiviteettijärjestelmässä, siis henkilöstön toimesta. Tyypillinen esimerkki on oppiminen asiakaskohtaamisten kautta: mitä asiakas arvostaa, millä perusteella hän tekee ostopäätöksen, mikä erottaa meidän kilpailijoista. Kun ollaan tekemässä jotakin ensimmäistä kertaa, ei mitään näistä välttämättä tiedetä ennakolta, vaan ne täytyy oppia ja muuttaa strategiaa saadun opin mukaisesti, ja siis määrittelemällä markkinasegmentit todellisuuteen, ei olettamuksiin, pohjautuen. Toisaalta oppimilla synnytettävä strategia vaatii erittäin hyvää johtamista ja yleensäkin hyviä johtamisjärjestelmiä, koska muuten seurauksena voi olla täydellinen hajaannus ja strategian epämääräisyys.
Työntekijän oma panos tarvitaan myös
Yleensä näin menetellen saavutetaan sitoutuneempi ja motivoituneempi henkilöstö. Aitoa ja vahvaa sitoutumista edesauttaa, kun henkilöstö kokee pääsevänsä vaikuttamaan strategian muodostamiseen ja strategisiin valintoihin. Tässä kuitenkin pätee vanha sääntö: mitä annat, sitä saat. Henkilöstön tulee myös itse olla aktiivinen hyvin henkilökohtaisella tasolla. Tämä edellyttää aitoa kiinnostusta yrityksen toimintaympäristöön, strategiaan sekä siihen, miten oma työpanos vaikuttaa yrityksen strategisiin ja taloudellisiin tavoitteisiin. Passiivinen strategiakommunikaation kuluttaminen (tai aktiivinen jurputtaminen) ei enää riitä.
Miten temppu tehdään
Yksi edellä mainittujen tavoitteiden saavuttamisen apuvälineenä toimiva työkalu on maailmalla suuren suosion saanut tasapainotettu mittaristo (Balanced Scorecard) taustalla vaikuttavine periaatteineen. Mittariston huolellisella toteutuksella saadaan kirkastettua strategisiin ja taloudellisiin tavoitteisiin vaadittavat asiakkaisiin, sisäisiin proseseihin sekä henkilöstön osaamiseen ja kehittymiseen liittyvät kriittiset komponentit. Hyödyt eivät yleensä jää tähän, vaan sivuvaikutuksena saavutetaan myös jaettu ymmärrys siitä, miten kunkin työntekijän oma panos vaikuttaa yrityksen menestymiseen.
Tämä asettaa kuitenkin omat vaatimuksensa sekä ylemmälle johdolle että keskijohdolle. Ylemmän johdon tulee huolehtia siitä, että strategian kääntäminen tasapainotetuksi mittaristoksi tehdään oikein ja tarkoituksenmukaisesti. Keskijohdon kriittiseksi rooliksi jää paikallinen soveltaminen ja tulkinta, mitä ei voi tehdä ymmärtämättä ja hallitsematta koko strategiaa ja sen vaikutuksia organisaation eri osissa. Mikäli yrityksessä on käytössä tulospalkkaus, tarjoaa tasapainotettu mittaristo mahdollisuuden todelliseen vaikuttavuuteen siten, että henkilökohtaiset ja/tai tiimitavoitteet todella sidotaan yrityksen strategisiin tavoitteisiin läpinäkyvällä ja kaikille ymmärrettävällä tavalla.
Lopputuloksena tästä kaikesta saadaan parhaassa tapauksessa erittäin kilpailukykyinen yritys, jossa henkilöstö viihtyy erinomaisesti ja jonka missioon se myös vahvasti sitoutuu.
