Millaisessa ympäristössä innovaatiot syntyvät? Millaiset ihmiset ovat luovia? Millainen organisaatio menestyy muutoksien myrskyssä?

Jotkin organisaatiot kykenevät tuottaviin innovaatioihin vuodesta toiseen. Prosessien kopiointi on houkutteleva vaihtoehto, mutta suora kloonaus ei toimi, koska toimintaympäristö, henkilöstö ja kulttuuri ovat kussakin organisaatiossa poikkeavia.

Seuraavia yhdeksää periaatetta soveltamalla voit synnyttää luovan ja innovaatioita ruokkivan organisaatiokulttuurin omaan ympäristöösi.

Ensinnä on kuitenkin huomattava, että innovaatio ja luovuus eivät ole sama asia. Tässä yhteydessä puhuttavan innovaation synnyttäminen vaatii kolmea toisiinsa linkittynyttä prosessia: mielikuvitusta, luovuutta ja innovointia.

• Mielikuvitus on kyky kuvitella tapahtumia ja ideoita, joita emme aistiemme avulla havaitse.
• Luovuus on prosessi, joka tuottaa omaperäisiä ideoita, joilla on arvoa.
• Innovaatio on omaperäisen idean toteutus käytännössä.

Tämän erittelyn lisäksi on myös kumottava kaksi väärinkäsitystä, jotka saattavat haitata luovan kulttuurin kehittymistä. Ensimmäinen väärinkäsitys on johtajavetoisuus: kuvitelma siitä, että johtajan on oltava vallankumouksellisten ideoiden ehtymätön lähde. Todellisuudessa johtajan tehtävä on kehittää ympäristöä, jossa jokainen voi saada uusia ideoita.

Toinen väärinkäsitys on kaaoksen kulttuuri: pelko siitä, että luovuus tuo muassaan hallitsemattoman kaaoksen. Todellisuudessa luovuus ja innovaatio ovat hedelmällisimmillään organisaatiossa, jossa kokeilun vapaus yhdistyy toimivaan evaluointijärjestelmään.

Luovan johtajuuden periaatteet jakautuvat kolmeen alueeseen: yksilö, ryhmä ja kulttuuri, joista jokaisessa on kolme ydinperiaatetta. Nämä periaatteet eivät ole lineaarinen teollisuusprosessi, vaan orgaaninen kokonaisuus, jossa kukin ruokkii toista.

Ensimmäinen alue: Luova yksilö

Periaatteet 1-3

Luovan johtajan ensimmäinen tehtävä on ruokkia ja hyödyntää jokaisen organisaation jäsenen luovuutta.

1. periaate: Jokainen on luova

Taidemuseo oli palkannut kalliin konsulttiyrityksen kehittämään museon ”kävijäkokemusta”. Tämä sinänsä järkevä askel oli kuitenkin pantu toimeen hätiköiden, mitä kuvasi museon turvallisuudesta vastaavan johtajan vuodatus.

Kyseinen johtaja oli vastuussa turvallisuushenkilöstöstä, joka käytti suurimman osan ajastaan julkisissa tiloissa ohjaten kävijöitä oikeisiin paikkoihin ja vastaten näiden kysymyksiin.

”Työntekijäni tietävät kävijöiden kokemuksista luultavasti enemmän kuin kukaan muu tässä organisaatiossa ja silti ylin johto käyttää pienen omaisuuden firmaan, joka ei ole koskaan käynyt täällä. Eikä meiltä edes kysytä mitään! Ilmeisesti johdon näkemyksissä turvallisuushenkilöstön ainut tehtävä on läpsiä sormille niitä, jotka yrittävät koskea teoksiin. Se on loukkaavaa.”

Luova johtaja on vastuussa siitä, että jokainen organisaatiossa pääsee toteuttamaan luovia vahvuuksiaan ja kokee, että hänen panostaan arvostetaan.

On silti huomattava, että yksikön taitojen ja intohimojen tunnistaminen ei ole lineaarinen prosessi. Yksi tekniikka on hyödyntää jo olemassa olevia luovan ajattelun testejä ja muita instrumentteja, joilla hahmotetaan yksilöllisiä vahvuuksia ja taipumuksia. Toinen strategia on yksilön asettaminen uusiin tilanteisiin ja haasteisiin, jotka paljastavat piilevät kyvyt.

2. periaate: Innovaatio syntyy mielikuvituksesta

”Luova organisaatio on ennen kaikkea paikka, jossa ihmisillä on vapaus ottaa riskejä; toiseksi, siellä kukin voi löytää oman luontaisen älykkyyden muotonsa ja kehittää sitä edelleen; kolmanneksi, siellä ei ole tyhmiä kysymyksiä ja ainoita oikeita vastauksia; ja neljänneksi, se on paikka, joka arvostaa nykytilanteen haastamista, eloisuutta, dynamiikkaa, yllätyksiä ja leikkisyyttä.” (Peter Richards)

Innovaatioiden tuottamisessa mielikuvituksella on olennainen rooli. Lopputuloksen laatu riippuu siitä, kuinka paljon prosessi sallii ja tukee ideoilla leikkimistä, improvisointia ja uusien mahdollisuuksien kartoittamista, sekä siitä miten kyetään löytämään uusia näkökulmia ja tapoja yhdistää eri osat toisiinsa.

Pixar tekee animaatioelokuvia ja jokin Pixarin kulttuurissa saa ne nousemaan kerta toisensa jälkeen sekä kriitikoiden että yleisön suosioon. Pixar näyttää tietävän jotain luovuudesta.

Yksi tuon kulttuurin ilmentymä on Pixarin oma yliopisto, jossa piirustuskurssi ei opeta vain piirtämään, vaan havainnoimaan paremman. Koko henkilökuntaa — siivoojat, kokit ja vartijat mukaan lukien — kannustetaan opiskeluun, jossa eri osastot, ihmiset ja siten myös ideat pääsevät kohtaamaan. Yliopiston pitkäaikainen rehtori Randy Nelson toteaakin, että yliopiston ytimessä on antaa ihmisille mahdollisuuksia epäonnistua yhdessä ja selvitä niistä yhdessä.

3. periaate: Kaikki voivat oppia luovemmiksi

Luovuus ei ole vain inspiraatiota. Luovuus on ennen kaikkea taitoa, käsillä olevan materiaalin hallintaa ja vastavuoroista kriittistä arviointia. Näitä kaikkia voidaan opettaa ja luovan ajattelun ammattimainen kehitys onkin luovan organisaation keskeisiä ominaisuuksia.

Valitettavasti tämän tyyppinen henkilöstön kehitys on helposti vaikeiden aikojen ensimmäinen uhri. Lyhytnäköinen koulutus on lyhytnäköistä kokonaissuunnittelua ja se syö lojaalisuutta ja yhteisöllisyyttä.

”Kilpailu osaajista on voitettavissa, mutta osaamisen hallinta on ensin nostettava kriittiseksi yrityksen tärkeyslistalla. Jotta tarvittavat henkilöt saadaan houkuteltua ja pidettyä, on ylimmän johdon kyettävä antamaan vastaus miksi fiksut, energiset ja kunnianhimoiset yksilöt tahtovat juuri tiettyyn porukkaan, eivätkä kilpailevaan yritykseen.” (McKinsey)

Toinen alue: Luova ryhmä

Periaatteet 4-6

Tyypillisesti organisaation luovuus kumpuaa ryhmistä, jossa eri alojen osaajat kohtaavat. Luova johtaja muodostaa tehtävään sopivan ryhmän, asettaa rajat ja tavoitteet sekä antaa tarvittavat resurssit, joilla vältettävissä olevat turhautumiset vältetään.

4. periaate: Monimuotoisuus saa luovuuden kukoistamaan

Eräs maailman luovimmista yrityksistä on design- ja innovaatiokonsultointia tarjoava IDEO, jonka osaaminen ei ole konsultoitavalla teollisuudenalalla, vaan itse innovoinnissa, ”design-ajattelussa”.

”Taitava suunnittelija osaa helposti kehittää viime vuoden vimpainta, mutta eri osaamisalueilta tulevat design-ajattelijat kykenevät yhdessä ratkaisemaan monimutkaisempia ongelma.” (Tim Brown, IDEO:n toimitusjohtaja)

Monimuotoisuutta on monen muotoista.

• Sisäiset ominaisuudet: sukupuoli, ikä, seksuaalinen suuntautuminen
• Kulttuuritausta: etnisyys ja kansallisuus
• Henkilökohtainen tausta: työkokemus, koulutus, osaaminen

Vain monipuolisesti erilaiset ihmiset kykenevät ratkaisemaan ongelmia yhä monimutkaisemmassa ympäristössä.

5. periaate: Luovuus rakastaa yhteistyötä

Erilaisuus on helposti vain este ja haitta, joten kovin erilaisten ihmisen tuominen yhteen ei ratkaise mitään, ellei erilaisuutta saada valjastettua vahvuudeksi. Randy Nelsonin mukaan hedelmällinen yhteistyö on dynaamista improvisointia, joka yhdistää kaksi elementtiä.

• Hyväksy jokainen ehdotus. Tarkoitus ei ole mitätöidä muiden ehdotuksia, vaan rakentaa niiden päälle (nk. ”plussaus”).
• Toimi aina siten, että se saa työtoverisi näyttämään hyvältä. Tavoitteena ei ole arvostella muiden tuotoksia, vaan ottaa ne hyötykäyttöön.

6. periaate: Luovuus vaatii aikaa

Luovissa organisaatioissa ymmärretään, että aika on luovuuden oleellisimpia resursseja.

Joissakin yrityksissä henkilöstölle annetaan aikaa omille projekteille ja ehkä tunnetuin esimerkki tästä on Google, jossa 20% työajasta on käytettävissä itseä kiinnostaviin projekteihin. Vuodesta 2005 lähtien 5% Googlen julkaisemista tuotteista on saanut alkunsa työntekijöiden 20%:n ajalla.

Tuo aika on arvokas itsessään, mutta antaa myös tärkeän viestin työntekijöille: yritys arvostaa luovuutta niin paljon, että antaa työntekijöille aikaa tavoitella asioita, jotka saavat heidät innostumaan.

Kolmas alue: Luova kulttuuri

Periaatteet 7-9

Luovan johtajan kolmas rooli on yleisen innovaatiokulttuurin edistäminen.

7. periaate: Luovat kulttuurit ovat notkeita

Kun John Chambers aloitti Ciscon ruorissa vuonna 1995, olivat yrityksen tulot 1,2 mrd $. Vuoteen 2009 mennessä tuotto oli kasvanut noin 36 mrd $:iin. Aloittaessaan Chambersin kuva omasta johtajuudesta oli kolmevaiheinen. Ensin, kehitä visio ja strategia. Toiseksi, kasaa tiimi strategian toteuttamiseen. Ja viimeiseksi, viesti tuota strategiaa yrityksen sisällä ja ulkopuolella.

Muutaman vuoden jälkeen tuo kuva muuttui. ”Suurenmoisissa yrityksissä on suurenmoinen kulttuuri. Leijonanosa johtajuudesta on kulttuurin kehittämistä ja vahvistamista.” Johtajuuden toteutus siirtyi komentamisesta ja hallinnasta kohti yhteistoimintaa ja tiimityötä.

Cisco pyrkii kouluttamaan johtajia ajattelemaan siilojen ulkopuolella:

”Lähetämme myyntijohtajan vetämään tuotantoa. Lakimies pääsee kehittämään liiketoimintaa; liiketoiminnan johtaja siirtyy johtamaan kuluttajapuolta. Koulutamme johtajia, jotka kykenevät oppimaan ja toimimaan yhteiskehittelevässä tiimissä.”

8. periaate: Luovat kulttuurit osaavat kysellä

Innovaatio vaatii laskelmoitujen riskien ottamista ja organisaation kykyä sietää niitä. Erään rahoitusalalla menestyneen eurooppalaisen johtajan kertomus on opettava.

”Yritin aluksi päättää kaikesta, minkä vuoksi minun piti tietää kaikki. Seurauksena oli kasa virheitä ja vastahakoisuutta. Virheiden myöntäminen ja avunpyyntö kollegoilta näyttää avanneen uuden käsityksen johtajan roolista.

Ryhdyin kuuntelemaan, enkä tuottamaan aina itse parasta vastausta. Joudin kyseenalaistamaan oppeja, joita olin koko elämäni opiskellut ja huomasin, että muuttuvassa ympäristössä kankea sääntöuskollisuus on nopein tie tuhoon.

Pyrin nyt olemaan suora ja avoin, mutta samaan aikaan kuunteleva ja toisen näkökantaa arvostava. Uskon, että näiden kahden vektorin risteyskohdassa on luonnollisin tie eteenpäin.

Tavoittelemme nyt tuota tasapainoa koko yrityksessä yleisesti.”

9. periaate: Luovat kulttuurit vaativat luovaa tilaa

Toimistorakennukset ja -tilat on perinteisesti suunniteltu 1800-luvun teollisen työn tarpeita silmällä pitäen. Tuottavuuden korostus, tilan täyttö maksimimäärällä ihmisiä ja yhdenmukaisuus eivät ruoki luovuutta.

Joustavat työajat ja digitaaliset mediat ja välineet sekoittavat työn ja vapaa-ajan iloisesti. Mahdollisuus oman työpisteen merkittäviinkin muutoksiin antaa työntekijöille mahdollisuuden luoda kaikista luovin henkilökohtainen ympäristö. Toisaalta, yhteistyö vaatii yhteisiä tiloja kokouksiin ja työpajoihin.

Uudelleensyntyvä organisaatio

Organisaatiot ovat monessa mielessä kuten organismit. Se kasvaa ja kehittyy, ja sen nuoruus on täynnä intoa ja energiaa. Keski-iässä toimintatavat ja ajatukset alkavat kankeutua. Jos kalkkeutuminen jatkuu, se saattaa kuolla ja monet kuolevatkin, mutta missä tahansa vaiheessa on mahdollisuus syntyä uudestaan. Tämä onnistuu investoimalla henkilöstön luoviin kykyihin, sillä organisaatio on henkilöstö.

Organisaatio, joka tekee parhaansa ihmisten puolesta, huomaa pian, että ihmiset tekevät vastaavasti parhaansa organisaation puolesta. Tässä piilee innovaation ja luovan johtajuuden voima.

Teksti on referaatti Ken Robinsonin huikeasta kirjasta Out of Our Minds: Learning to be Creative, luovaa johtajuutta käsittelevästä kappaleesta.