The 4 E’s of Excellence

Työyhteisön erinomaisuuden resepti: tuottavuus (efficiency), tehokkuus (efficacy) ja etiikka (ethics). Mutta mikä onkaan tärkeä neljäs ’e’?

Vietin viime vuoden vapun Valenciassa. Olin siellä pitämässä seminaaria johtajuudesta. Sen jälkeen olen ollut Valenciassa kaksi muuta kertaa opettamassa.

Jokainen matka on antoisa kokemus. Valenciaan minut kutsuu sikäläisen yliopiston professori Manuel Guillén. Prof. Guillén on kirjoittanut mielenkiintoisen kirjan Ética en las organizaciones: construyendo confianza, joka löytyy valitettavasti pelkästään espanjaksi. Kirjassaan hän puhuu mm. erinomaisuuden kolmesta e:stä.

Kun Manuel Guillén puhuu erinomaisuudesta, hän viittaa lähinnä työyhteisön erinomaisuuteen. Kirjassaan hän mm. pohtii, mitä tarvitaan, jotta työyhteisö olisi erinomainen. Erinomaisuuden kolmella e:llä hän tarkoittaa tuottavuutta (efficiency), tehokkuutta (efficacy), ja etiikkaa (ethics).

Tuottavuuden määrittävät saavutetut tulokset olemassa oleviin resursseihin nähden. Tehokkuus puolestaan vastaa kysymykseen, millaisia tuloksia saadaan asetettujen tavoitteiden nähden.

Tuottavuus ja tehokkuus viittaavat erinomaisuuden tekniseen tekijään. Kolmas ulottuvuus, etiikka, viittaa inhimilliseen tekijään: millaisia tuloksia työyhteisö saa siihen nähden, miten se kohtelee ihmisiä (työntekijöitä, asiakkaita, toimittajia, yms.).

Kaikki kolme e:tä ovat tarpeellisia, mikäli työyhteisö haluaa olla erinomainen. Ei riitä, että yritys A tekee paljon voittoa, jos sen työntekijät kaukoidässä työskentelevät epäinhimillisissä oloissa. Silloin ei voi sanoa, että kyseinen yritys on erinomainen.

Emme voi unohtaa, että työnantaja ottaa noin 30 % työntekijöidensä ajasta. Toisin sanoen työnantaja on vastuussa noin 30 %:sta työntekijöidensä ajasta. Jos työntekijät eivät voi olla onnellisia siinä aikana, he menettävät paljon mahdollisuuksia olla onnellisia ylipäätään.

Toisin sanoen työnantaja on vastuussa noin 30 %:sta työntekijöidensä onnellisuudesta. Siksi etiikka on erinomaisuuden kriteereistä kaikista ratkaisevin: se on kaikista inhimillisin.

Ja loppujen lopuksi ihmisestä on kyse.

Edellinen ajatus johdattaa meidät neljänteen e:hen, jota Manuel Guillen ei mallissaan oikeastaan maininnut. Tässä vaiheessa on tunnustuksen paikka:

En ole teekkari, enkä pidä itseäni ihmisenä, joka antaa liiallisten sääntöjen tai protokollien kahlita itseään. Silti pidän siitä, että asiat täsmäävät. Siksi englanninkielisen sanan ”excellence” neljäs e askarrutti. ’Täytyy löytää se’, sanoin itselleni.

Mainitsin tästä kerran opiskelijoille, jotka osallistuivat liike-elämän etiikan kurssille Aalto-yliopiston avoimessa yliopistossa. Yritimme yhdessä löytää neljännen e:n sen kaiken valossa, mitä kurssilla oli sanottu. Eräs naisopiskelija huusi: enthusiasm! ”Siinä se on”, ajattelin.

”Enthusiasm” (innostus) on neljäs ”e”, jota tarvitaan erinomaisuuden saavuttamiseksi. Kun teemme työtä innostuneesti, motivoituneina, työnjälki on aina parempi kun silloin, kun teemme työtä suu vinossa. Ja mitä tärkeintä: parempaa ei ole ainoastaan työn jälki – työn lopputulos – vaan työ sinänsä, prosessi, on laadullisesti parempi.

Ihmiselle on parempaa olla iloinen kuin surullinen. Siksi innostuva ja innostunut työnteko on sinänsä jo parempi kuin surullinen tai vastahakoinen. Iloinen työ on ihmisarvon mukaisempaa kuin surullinen työ.

Olen varma, että innostunut ja innostava työ on ensimmäinen askel kohti eettisempää, tehokkaampaa ja tuottavampaa työtä sekä korporatiivisella että henkilökohtaisella tavalla.

Tämän blogin kirjoituksissa on kuvattu, miten hyveet edesauttavat tehokkuuden ja tuottavuuden tavoittelussa. Hyveet on mm. määritelty tuottavuuden inhimilliseksi tekijäksi. Eikä turhaan.

On myös tarpeetonta lähteä oikeuttamaan hyveiden roolin etiikassa. Etiikka on hyvän elämän tavoittelua ja hyveethän ovat mielen, tahdon ja sydämen ominaisuuksia, joista luonteen vahvuus ja personaalisuuden tasapaino saavat lähteensä.

Neljännen e:n tavoittelussa hyveet ovat yhtä tärkeässä asemassa. Kirjassaan Management by Missions Pablo Cardona ja Carlos Rey kertovat lyhyesti eri johtamismalleista ja millaiseen motivaation lähteeseen ne perustuvat.

Transactional leadership perustuu siihen, että työntekijä saa jotakin hyvin tehdystä työstä. Kyse siis on puhtaasta transaktiosta: ”sinä saavutat nämä tavoitteet, jolloin minä maksan sinulle niin ja niin paljon bonusta.”

Transformational leadership puolestaan hakee motivaatiota työntekijän halusta kehittyä. Työnkuva ja tehtävä ovat sellaiset, että aikaansaava henkilö pysyy motivoituneena. Hän huomaa kasvavansa tehtävän kautta.

Trascendental leadership taas saa työntekijä huomaamaan, että työpanoksellaan hän tuo lisäarvoa muille ihmisille, hän auttaa muita, hän palvelee.

Hyvejohtajuus ja Trascendental leadership menevät käsi kädessä. Tunne missiosta on molemmille yhteinen. Tämän tunteen löytämiseksi ja vahvistamiseksi hyvejohtajuuden avainhyveet suurisieluisuus (suuruuden kaipuu) ja nöyryys (totuudessa elämisen tottumus ja palvelemisen intohimo) ovat avainroolissa. Mission löytäminen on ensimmäinen askel motivaation löytämisessä.

Muutkin hyveet auttavat meitä innostumaan työnteosta: tunne siitä, että työtä tehdään hyvin (esim. koska järjestyksen ja itsehillinnän avulla noudatamme eräpäiviä, tai koska olemme tehneet anteliaan päätöksen, tai koska tunnemme iloa ja rauhaa siitä, että meitä kohdellaan oikeudenmukaisesti), tuo työnteolle motivaatiota. Kaikki tämä tekee työtä inhimillisemmäksi, ihmisen arvoiseksi.

Kirjoitin melkein tasan vuosi sitten rantakunnosta. Siinä kannustin ihmisiä hymyilemään. Ajattelin, että nyt uuden kesän kynnyksellä voisin taas muistuttaa vanhan neuvon.

Motiivi taustalla voisi olla erilainen: nyt voisimme pitää mielessä mission tunteemme. Meillä on missiona mm. auttaa muita olemaan iloisia työpaikallaan. Siihen tehoaa yksinkertainen hymy. Hymy auttaa meitä ja ympärillämme olevia asennoitumaan työntekoon ja muihin ihmisiin aivan eri tavalla. Hymy motivoi.

Hymy sulkee usein huulet mutta avaa aina sydämet.