Johtajan pulma: kannattaako epäitsekkyys vai ruokkiiko se vapaamatkustajia?

Johtaja on parhaimmillaan ennemmin valmentaja kuin poliisi. Yksi hänen tehtävistään on ratkaista niin sanottu ”vangin pulma”. Kannattaako epäitsekkyys vai ruokkiiko se vain vapaamatkustajia?

Tutun uskomuksen mukaan markkinoita ohjaava ”näkymätön käsi” muuntaa yksilöiden oman edun tavoittelun makrotasolla kaikkien parhaaksi. Yksi huikeimpia näkemyksen viimeaikaisia puolustuksia on yhdysvaltalaisen Grover Norquistin laaja pamfletti Leave Us Alone: Getting the Government’s Hands off Our Money, Our Guns, Our Lives (2008).

Saman ei kuitenkaan uskota tapahtuvan yritys- tai julkishallinnon organisaatioiden tasolla. Toiminnalle tarvitaan johtajia ja tietoista johtamista.

Johtaja on parhaimmillaan ennemmin valmentaja kuin poliisi. Yksi hänen tehtävistään on ratkaista niin sanottu ”vangin pulma”. Tässä peliteoreettisessa mallissa oletetaan kaksi ihmistä, joiden on valittava yhteistyön ja siitä kieltäytymisen välillä. Kumpikaan ei tiedä, minkä strategian toinen tulee valitsemaan. Silti toisen valinta vaikuttaa oman valinnan tuloksellisuuteen.

Mallin lähtöoletuksena on, että mikäli esimerkiksi Heikki ja Kaija ovat kumpikin yhteistyöhalukkaita, molemmat saavat 3 pistettä. Mikäli Kaija suostuu yhteistyöhön mutta Heikki ei, Kaija saa 0 ja Heikki 5 (ja samoin toisinpäin). Jos taas sekä Heikki että Kaija kieltäytyvät yhteistyöstä molemmat saavat yhden pisteen.

Kun ei ole varmaa tietoa siitä, mitä toinen tulee valitsemaan, kannattaa aina olla itsekäs, koska toisen ollessa yhteistyöhalukas itsekäs saa 5 pistettä. Mikäli molemmat ovat itsekkäitä, on tuloksena yksi piste molemmille.

Yhteistyötä tarjoamalla voi jäädä nollille tai tienata kolme pistettä. Kolmen pisteen saaminen edellyttää kuitenkin, että toinenkin on yhteistyöhalukas, mutta siinä tapauksessa taas ensimmäisellä pelaajalla on mahdollisuus viiden pisteen ansaitsemiseen kieltäytymällä yhteistyöstä.

Vaikka itsekkyys kannattaa yksilön kannalta, kahden tai useamman yhteistyötä tekevän ihmisen ryhmä ansaitsee silti ryhmänä eniten. Esimerkissä 3 + 3 tuottaa 6 pistettä, ja ihmisten määrän kasvaessa summakin kasvaa.

Tästä seuraa, että yksilön kannattaisi kuulua yhteistyökykyisten ryhmään mutta itse pysyä itsekkäänä. Jos taas tällaisten ”vapaamatkustajien” määrä kasvaa liian suureksi, ryhmä hajoaa ja itsekkäätkin menettävät hyödyntämänsä resurssin. Täytyy siis olla jokin evolutionaarisesti stabiili strategia, jossa ryhmä kestää tietyn ja vain tietyn määrän itsekkäitä.

Ryhmän ja sen johtajien kannalta on tärkeää tunnistaa ”vapaamatkustajat” ja ehkäistä heidän toimintansa. Biologit ovat etsineet vastausta muun muassa taipumuksesta auttaa sukulaisia ja vastavuoroisesta altruismista.

Sukulaisiaan auttavien geenit leviävät paremmin ja he siis myös lisääntyvät tehokkaasti. Vastavuoroisessa altruismissa yksilö tekee jonkin epäitsekkäältä vaikuttavan uhrauksen, koska odottaa saavansa vastapalveluksen.

On myös esitetty, että opilliset uskonnot ovat jo ainakin maanviljelyskulttuurin syntymisestä alkaen toimineet yhteisöjä kontrolloivana voimana. Jumala näkee tekojen salatuimmatkin motiivit ja rankaisee tai palkitsee. Koska tähän uskovat ovat keskenään yhteistyökykyisiä, heidän ryhmänsä menestyvät muita paremmin.

Toisaalta tällaista yhteisöllisyyttä voidaan rakentaa muidenkin kuin perinteisesti uskonnollisten uskomusten varaan. Psykologisissa kokeissa ihmiset on jaettu mielivaltaisesti ryhmiin, ja pian osallistujat alkavat samastua omaan ryhmäänsä ja kilpailla toisen ryhmän kanssa. Taustalla vaikuttavat lajillemme tyypilliset vanhat heimokuntaiset vaistot.

Myös yritysorganisaatiossa kaikkien olisi puhallettava yhteen hiileen. Onnistuminen riippuu kuitenkin siitä, kokevatko työntekijät ja johtajat organisaationsa perheen tai suvun kaltaiseksi mielekkääksi ryhmäksi, joka laukaisee heimokuntaiset vaistomme.

”Sitouttaminen” pelkän rahan voimalla tuskin onnistuu pidemmän päälle, koska a) ihminen ei ole pelkkä rationaalinen laskija ja toisaalta b) jostakin muualta saattaa aina tienata enemmän. Yhteistyön johtaminen on vaikeaa, koska itse yhteistyön ilmiö syntyy ikään kuin alhaalta ylöspäin, spontaanisti ja intuitiivisesti.

Hyveellisellä johtajalla on oltava laaja kokemus erilaisista ongelmatilanteista, joihin hän voi suhteuttaa uudet tilanteet ja siten tunnistaa niiden juuret ja mahdolliset seuraukset. Moraalinen hyveellisyys on ennemmin eräänlaista assosiatiivista hahmontunnistusta kuin loogisten sääntöjen seuraamista.

Johtajan on myös ajateltava oman organisaationsa kilpailukykyä suhteessa muihin vastaaviin organisaatioihin. Modernissa taloudessa kilpailua on ollut rajoitettava – paradoksaalisesti – kilpailun edistämiseksi.

Ihmisen evoluutiohistoriassa yhteistyö on ollut ryhmänsisäistä, mikä on merkinnyt auttamatta kilpailua ja jopa sotaa suhteessa muihin ryhmiin. Nykyisin työvoiman lisääntyvä liikkuvuus ja lyhytkestoiset työsuhteet asettavat organisaatiokulttuureille uudenlaisia haasteita.

Globalisoituvan maailman polttava eettinen kysymys on, voivatko ihmiset samastua koko ihmiskuntaan. Psychological Science -lehdessä 2011 julkaistun monikulttuurisen tutkimuksen mukaan globaaliin maailmanyhteisöön samastuminen motivoi yksilöitä ryhmäkuntaiset rajat ylittävään yhteistyöhön. Globaali sosiaalinen identiteetti kannusti yksilöitä yhteisen hyvän maksimointiin riippumatta siitä odottavatko he vastavuoroista hyötyä.

Kenties tätä voisi tulkita siten, että samalla kun yksilöllistymiskehitys löyhentää yksilön ja tietyn organisaation suhdetta se myös mahdollistaa laaja-alaisemman sitoutumisen. Vangin pulman muuttujien määrän kasvaessa globaalin yrityksen johtaminen vaatii siten erilaisia taitoja kuin vaikkapa perhe-yrityksen.