Vastakkaiset toimintamallit: ”palvelen menestyäkseni” ja ”menestyn palvellakseni” eivät ole vain nasevia sloganeita, vaan erottelu perustuu syvälliseen ymmärrykseen inhimillisistä ja ammatillisista motiiveista.
Keskustellessani hyvejohtajuudesta ystävien ja asiakkaiden kanssa törmään joskus kysymykseen: ”Se, mitä hyvejohtajuudesta ymmärrän, on kiehtovaa. Mutta miten se vaikuttaa yritykseni (tai yhteisöni) tuloksellisuuteen? Mitä hyötyä siitä on?”
Tuloksellisuudella ja hyödyllä he tarkoittavat taloudellista hyötyä, tai muunlaista välillistä hyötyä joka johtaa taloudelliseen hyötyyn. You make no money, you make no sense.
Yritän olla hymyilemättä. Pääsen jälleen nimittäin antamaan epäkorrektin vastaukseni: ”Se, että kysyt tuollaista, voi tarkoittaa sitä, ettei hyvejohtajuus välttämättä sovi teille, ainakaan vielä.”
Vastaan pilke silmäkulmassa ja kieli poskessa, kukaan ei loukkaannu. Päinvastoin, he haluavat tietää lisää. Niin, mitä oikein tarkoitan?
Palvelemisen käsite
Kirjoitin aiemmin sanoista, jotka ovat ajan kuluessa degeneroituneet, menettäneet viehätysvoimansa. Itse asiassa niiden rappioitunut muoto on usein niiden alkuperäisen tosimerkityksen vastakohta. Näitä sanoja ovat suomen kielessä mm. hyve, kohtuullisuus ja nöyryys. Hyve ymmärretään pehmoiluksi vaikka se tarkoittaa ”voimaa” ja ”valtaa”, kohtuullisuus on nautinnon este vaikka oikeasti se on nautinnon edellytys, ja nöyryyden hyve samaistetaan nöyristelyksi joka ironisesti on pahe eikä hyve.
Palveleminen. Silläkin on nykyään aika keskinkertainen klangi.
”Palveleminen, joka vielä hiljattain merkitsi jotain kaunista ja arvokasta, on tänään yksinomaan kaupallinen käsite,” diagnosoi Alexandre Havard (Hyvejohtajuus, s. xiv). Eikö hän ole oikeassa? Kun puhutaan palvelemisesta, yleensä tarkoitetaan liikealan palveluja ja palvelualaa. Se on toiminta tai tuote, joka ostetaan.
Halu palvella nousee nöyryyden hyveestä. Santi Martínez kuvaili hyvin, miten vääristynyt käsitys johtajuudesta johtaa vääristyneeseen käsitykseen palvelemisesta: ”…hirmuvaltias samaistaa palvelemisen alaisuuteen.” Aito johtaja on puolestaan aina palvelija.
Havard pitää tärkeänä, että yrityksen johto erottaa toisistaan kaksi toimintamallia: ”palvelen menestyäkseni” ja ”menestyn palvellakseni”. Kyseessä ei ole vain nasevat sloganit, vaan erottelu perustuu syvälliseen ymmärrykseen inhimillisistä ja ammatillisista motiiveista.
Palvelen menestyäkseni vs. menestyn palvellakseni
Motiiveja on monenlaisia. Niitä ovat esimerkiksi aineellinen motiivi (rahan ansaitseminen), ammatillinen motiivi (tiedon ja taitojen kartuttaminen), henkinen motiivi (luonteen kehittäminen), altruistinen motiivi (muiden palveleminen) ja uskonnollinen motiivi (Jumalan rakastaminen).
Ihmisiä motivoi yleensä joku yhdistelmä niistä tai joskus jopa ne kaikki. Havardin mukaan ne toimivatkin usein sisäkkäin:
”Ihminen ansaitsee todennäköisemmin rahaa (aineellinen motiivi), jos hänen tietotaitonsa kasvaa (ammatillinen motiivi). Samoin ne, jotka tahtovat palvella muita (altruistinen motiivi), pyrkivät usein kehittämään luonnettaan vahvistamalla inhimillisiä hyveitä (henkinen motiivi) tai tuomalla Jumalalle kunniaa (uskonnollinen motiivi).” (s. 37.)
Kaikki motiivit ovat itsessään hyviä. ”Älykkäät ihmiset etsivät paitsi kohtalaista palkkaa ja kiinnostavia aktiviteetteja, myös mahdollisuuksia itsensä kehittämiseen, muiden palvelemiseen ja työn merkityksellisyyden löytymiseen” (s. 40).
Ongelmia ilmenee vasta silloin, jos tietyt motiivit saavat ylivallan.
”Ihminen, jota ajavat altruistiset motiivit, työskentelee, kunnes toisen tarpeet on saavutettu. Ihminen, jota ajavat vain ammatilliset motiivit, laiminlyö työtään heti, kun hän kyllästyy tai uskoo, ettei voi enää oppia mitään. Ihminen, jota ajavat vain aineelliset motiviit, pyrkii minimaalisin ponnistuksin maksimaaliseen palkkaan.” (s. 39.)
Mitä tämä tarkoittaa työnantajan näkökulmasta? Esimerkiksi sitä, että työntekijät, joita ajavat vain aineelliset tai ammatilliset motiivit, tarvitsevat ulkoista valvontaa. Ne, joita ajavat altruistiset motiivit, eivät sitä tarvitse – tai ainakin tarvitsevat sitä vähemmän.
Ero on tämä. ”Palvelen menestyäkseni” -asennetta hallitsevat aineelliset motiivit. Palvelu loppuu, kun tavoitteet on saavutettu. ”Menestyn palvellakseni” -asennetta hallitsevat altruistiset motiivit. Välitetään aidosti toisen todellisista tarpeista ja hyvinvoinnista. Menestys ja tulos seuraavat perässä, ei päämääränä, vaan erinomaisen palvelun luonnollisena seurauksena.
Palvelukulttuurin moninaiset hyödyt
Havard listaa palvelevan yrityskulttuurin vahvuuksia.
Huipputason asiakaspalvelu. Työntekijät ”menestyvät palvellakseen” pikemmin kuin ”palvelevat menestyäkseen”. Asiakkaat hyötyvät palvelun tuomista eduista ja pysyvät lojaaleina.
Kannustaa uudistumaan. Palvelukulttuuri parantaa sopeutumiskykyä suuriin, jopa rajuihin talouden, politiikan ja yhteiskunnan muutoksiin painottamalla yksilöllistä aloitteellisuutta, tiedon jakamista ja organisaatiotason oppimista.
Parantaa selviytymiskykyä. Yhtiöt, jotka nauttivat luottamusta ja sitoutuneisuutta, selviytyvät todennäköisemmin laskevista voittomarginaaleista ja näin myös suuremmista kriiseistä.
Parantaa tuloksellisuutta. Matala sitoutuneisuus ja löyhä luottamus merkitsevät korkeita kontrollikustannuksia, ontuvaa sisäistä tiedonkulkua ja uskonpuutetta johdon asettamiin toiminta- ja strategiamalleihin. Tutkimukset osoittavat, että pitkällä aikavälillä luottamusta ja lojaalisuutta nauttivat yritykset ovat muita kannattavampia (K. J. Preffer, The Human Equation, Cambridge: Harvard Business School Press, 1998).
Hyveet puolestaan ovat avain esimerkiksi tehokkaassa päätöksenteossa; innostavassa ja realistisessa suunnittelussa; konsensuksen luomisessa; toimivassa kommunikaatiossa; motivoivassa ja puoleensavetävässä persoonallisuudessa; ja rikkaan ja teeskentelemättömän yrityskulttuurin luomisessa.
Lisäksi hyveet ovat keskeisessä roolissa ajanhallinnassa; kriittisessä analysoimisessa, järkeistämisen ja ennakkoluulojen välttämisessä; todellisuuden hahmottamisessa; stressin- ja paineensietokyvyssä; ja muiden kannustamisessa johtajuuteen.
Palvelemisen ensisijaisuus
Yritystoiminnan heurestiikkoja käsittelevässä artikkelissaan taloustieteilijä Oskari Juurikkala kysyy: ”Onko siis perusteltua sanoa, että yritystoiminnan (perimmäinen) tarkoitus on (vain) tuottaa rahaa tai voittoa?”
Tietoisena siitä, ettei asiasta vallitse yksimielisyyttä, hän kuitenkin vastaa: ”Jos yllä sulkuihin kirjoittamani sanat jätettäisiin pois, lause vaikuttaisi perustellulta (yritystoiminnan tarkoitus on tuottaa voittoa).”
Palvelukulttuurin moninaiset hyödyt osoittavat, että hyvelähtöisyys merkitsee aina samalla tuloksellisuutta. Tuloksen tarve ja tärkeys on itsestäänselvyys. Mikä ei aina ole itsestäänselvyys on asioiden oikea järjestys.
You make no money, you make no sense.
Tähän on vastattava: We make money, because we make sense. Tai vielä paremmin: We make sense, thus we make money.
Hyvä kirjoitus Jason!
Mietiskelin kirjoituksesi sanomaa ja pohdin erityisesti tuota tasapaino-teemaa. Sinänsä varmasti helppoa jo arvata, kumpaa näkökulmaa yrityselämässä usein liputan, joten hyppäänkin suoraan juupas-eipäs-keskustelusta suoraan sovittelevaan neuvotteluun.
Ovatko nuo kaksi toimintamallia, ”palvelen menestyäkseni” ja ”menestyn palvellakseni”, oikeasti toistensa vastakohtia? Kuten kerroitkin, motiivit saattavat esiintyä sisäkkäin. Voisiko näin olla näiden toimintamallienkin suhteen?
Tutun hokemani mukaan johtajan tärkein tehtävä on tuloksen tekeminen. Mitä tämä johtaja silloin tosiasiallisesti tekee? Tietystä näkökulmasta katsottuna hän palvelee muita, yrityksen osakkeen omistajia. Siitäkin huolimatta, että johtajan omat intressit painottuisivatkin ”palvelen menestyäkseni” -toimintamalliin. Onko tämä toiminta osakkeen omistajien näkökulmasta väärä?
Voisiko olla niin, että ihminen, joka menestyy palvellakseen, näyttää tietystä valitusta näkökulmasta täysin toiselta?
Kimmo, kiitos palautteesta.
Olet varmasti oikeilla jäljillä: siinä missä motiivitkin, myös nämä kaksi toimintamallia voivat toimia ja usein toimivatkin sisäkkäin.
Itse huomaan sanovani useimmissa kysymyksissä sekä-että, mutta joskus joko-tai auttaa ravistelemaan hereille ja pohtimaan asioita uudesta näkökulmasta. Tämä siis osaksi näennäisen vastakkainasettelun puolustukseksi.
On mahdollista, että osakeyhtiön toimarilla on enemmän paineita ”palvella menestyäkseen” kuin vaikka perheyrityksen toimarilla. Voidaan kuitenkin hyvin kuvitella tilanne, jossa osakkeenomistajien suhteen ”palveleminen” merkitsee tulosvastuullisuutta – samalla kun työmotivaation pohjavireenä toimii laajempi ymmärrys palvelemisesta, joka ei rajoitu vain osakkeenomistajiin (sis. työkaverit, asiakkaat, jopa koko yhteisön) eikä vain taloudelliseen tulokseen. Näin molemmat mallit ovat läsnä.
Voidaan myös tulkita, että ”tulosvastuullisuus” tarkoittaa tavallaan palvelemista ja ”palveleminen” tavallaan tulosvastuullisuutta. Tietystä näkövinkkelistä näin onkin. Mutta nyt lähestytään jo semanttisen kielipelin rajaa.
Jason, syvällisesti olet asiaa miettinyt, kuten arvelinkin.
”palvelen menestyäkseni” -toimintamallissa on yhteistä vanhalle sanonnalle: kun johonkin suuntaan kumartaa, toiseen pyllistää. Näissä tilanteissa molempien toimintamallien sulautuminen samaan persoonaan saattaa olla mahdollista.
On hyvin mahdollista, että tulosvastuullisuus on kertomasi mukaan ”palvelemista”, samalla kun muihin sidosryhmiin harjoitetaan laajempaa ymmärrystä palvelemisesta.
Vaikeita asioita. Veteen piirretyt viivat on vaikea hahmottaa.
”Veteen piirretyt viivat on vaikea hahmottaa.” Juurikin näin!
On kuin olisi ”päivän sanaa” lukenut 🙂 Todella hyvä kirjoitus. Asiaa opiskellen ja ilolla eteenpäin vieden.