Vieraskynät

Syväjohtaminen ja hyvejohtajuus

Jussi Kari

Vuonna 1998 otettiin Puolustusvoimissa käyttöön uusi johtamismalli: syväjohtaminen. Useat syväjohtamisen tavoitteista ja toimintatavoista sopivat hyvin hyvejohtamisen kanssa yhteen. Miksi kaikkien aikojen menestynein syväjohtaja ei kuitenkaan ollut hyvejohtaja?

Jotkin johtamistavat ovat toisiaan tukevia, jotkut toisensa poissulkevia. Esimerkiksi hyvejohtajuus ja machiavellimäinen johtamistapa eivät mitenkään voi toimia yhdessä: onhan selvää, että juonitteluun, ”ihmisillä pelaamiseen” ja epärehellisyyteen perustuva johtamistapa ei yksinkertaisesti sovi yhteen sellaisen johtamisfilosofian kanssa, jonka mukaan johtajan tulee olla nöyrä ja muutenkin kaikin puolin esimerkillinen ihminen.

Macchiavelli suuntasi oppinsa Italian kaupunkivaltioiden prinsseille, keskenään sotiville ruhtinaille. Machiavellin jälkeen johtajuutta, varsinkin sotilaallista johtajuutta, ovat käsitelleet monet muutkin. Yksi uusimmista suuntauksista varsinkin Suomessa on ollut syväjohtaminen.

Syväjohtaminen. Sana lienee tuttu melkein jokaiselle asevelvollisuutensa vuoden 1998 jälkeen suorittaneelle. Tuona vuonna otettiin Puolustusvoimissa nimittäin käyttöön tämä kasvatustieteen tohtori, everstiluutnantti Vesa Nissisen kehittelemä johtamismalli, jota minäkin pänttäsin Haminassa talvella 2003. Mikä syväjohtamisessa sitten on niin ihmeellistä, että kaikki Puolustusvoimien johtajat päätetty kouluttaa nimenomaan syväjohtajiksi?

Syväjohtamisen ytimessä on neljä ns. kulmakiveä, joita hakataan suomalaisiin sotureihin niin tehokkaasti, että niiden unohtaminen lienee johtajakoulutuksen saaneelle lähtökohtaisesti mahdotonta. Kuten odottaa saattaa, ne ovat syväjohtamisen peruspilareita jotka tavallaan tiivistävät tämän johtamistavan kovan ytimen.

Nämä kulmakivet ovat:

  • älyllinen stimulointi,
  • inspiroiva motivointi,
  • luottamuksen rakentaminen ja
  • ihmisen yksilöllinen kohtaaminen.

Älyllinen stimulointi tarkoittaa, että käskyjä annettaessa ei johtajan tule tyytyä antamaan vain pelkkiä ”tee tämä, tee tuo” -tyyppisiä yksittäisiä nakkeja, vaan jakaa alaisilleen isompia vastuualueita, isompia kokonaisuuksia, joiden hoitaminen ikäänkuin pakottaa alaiset ajattelemaan asioita itse. Ei siis: ”rakenna tämä viestiyhteys komentopaikalle karttaani piirtämää reittiä pitkin”, vaan ”vastaat komentopaikan viestiyhteydestä. Voitte suorittaa”.

Ideana älyllisessä stimuloinnissa on saada aikaan joukko, joka kykenee toimimaan myös ilman johtajaansa: kun ihmisille antaa vastuuta, nämä ottavat vastuuta ja toimivat vastuullisesti. Näin alaiset oppivat myös ajattelemaan asioita laajemmin, eivätkä keskity pelkästään siihen ongelmaan tai tehtävään, joka on käsillä.

Inspiroivan motivoinnin ideana on yksinkertaistettuna perustella tehtävät, joita alaisiltaan edellyttää: miksi olemme tekemässä sitä, mitä nyt teemme? Mitä hyötyä tämän tehtävän suorittamisesta on? Varsinkin sotilasjohtamisessa ajatus siitä, että sotilaille tulisi kertoa, miksi jonkin tehtävän suorittaminen on tärkeää, on melko uusi ja ajoittuu ilmeisimmin jonnekin jatkosodan aikoihin.

Kuten nykyään kuitenkin tiedetään, ”miksi” on kysymys, johon vastaaminen tekee tehtävästä merkityksellisen ja mielekkään. Tämä voi kuulostaa melkein itsestäänselvältä, mutta syiden kertominen unohtuu johtajalta helposti, sillä syy on yleensä johtajalle selvä, mutta ei välttämättä alaiselle. Jos syy toiminnalle jää kertomatta, tehtävä vaikuttaa helposti turhauttavalta tai mielettömältä, kun päässä liikkuu kymmeniä parempia tapoja hoitaa asia.

Luottamuksen rakentaminen on syväjohtamisen kulmakivistä usein vaikeimmin ymmärrettävä ja useat syväjohtamiseen kriittisesti suhtautuvat puheenvuorot kommentoivat luottamuksen rakentamista siten, että ”pitäisikö nyt muka ne sotilaat sieltä polvelle ottaa ja laulaa tuutulauluja”. Tämä on mielestäni erikoista, sillä luottamuksen rakentamisen merkitys on varsin helposti ymmärrettävissä.

Ei siinä ole kyse muusta kuin siitä, että alaistensa kanssa tulee viettää aikaa, näille tulee antaa tukea ja ohjausta kun heillä on hankalaa ja yleensäkin olla läsnä ja kommunikoida – ylipäätään kaikkea sitä, mitä ihmiset tekevät tutustuessaan toisiinsa. Kun joukko tuntee toisensa ja alaiset luottavat johtajaan, joukon tehokkuus yksinkertaisesti paranee. Kaveria ei jätetä, varsinkin kun tietää, että kaverikaan ei jätä, jos itse joutuu pulaan.

Ihmisen yksilöllinen kohtaaminen tarkoittaa sen mielessä pitämistä, että kaikki ovat erilaisia ja tämä tulee myös johtamisessa ottaa huomioon – ensinnäkin johtajan kannattaa tutustua alaisiinsa (mikä liittyy myös luottamuksen rakentamiseen), jotta tämä tietää näiden vahvuudet ja heikkoudet: vain tällä tavalla johtaja voi saada tietoa siitä, mihin tehtäviin kukin sopii.

Toiseksi johtajan tulee tuntea alaisensa, jotta hän voisi johtaa jokaista oikealla tavalla: toinen tarvitsee tiukkoja suoritusehtoja ja kovaa komennusta, toinen taas suoriutuu paremmin jos tälle antaa käskyttäessä liikkumavaraa toteutustavan suhteen ja niin eteenpäin.

Kuten yllä olevasta huomataan, syväjohtaminen on huomattavasti teknisempi johtamisoppi kuin hyvejohtaminen, joka on olemukseltaan jopa metafyysisen abstrakti, enemmänkin elämänfilosofia. Syväjohtaminen on myös huomattavasti enemmän painottunut johtajan suuntaan kuin hyvejohtajuus, joka on ”jokaisen tehtävä”.

Syväjohtaminen korostaakin johtajan merkitystä joukon kannalta: syväjohtaja on kouluttaja ja opettaja, joka näyttää joukolle toiminnan suunnan. Toisaalta syväjohtaminen on tavallaan myös perinteisen sotilasjohtamisen antiteesi, sillä se pyrkii tekemään alaisista lähes itseohjautuvan joukon, jota vain välillä pitää ohjastaa oikeaan suuntaan. Kyseessä on eräänlainen leading from behind –ilmiö.

Olen täysin tietoisesti käyttänyt tässä sotilaallisia esimerkkejä. Usein kuulee sanottavan, että ”intin johtamisopit eivät sovellu yrityksiin”. Kulmakivissä ei kuitenkaan ole mitään sotilaallista sinänsä: myös yrityselämässä on tärkeää opastaa alaisia ajattelemaan tehtävänkuvaansa ja tehtäviensä suorittamista itsenäisesti. Jos koko ajan on opastamassa, nämä eivät koskaan opi tehtäviensä hoitoa itsenäisesti, saati sitten opi ajattelemaan isompaa kokonaisuutta.

Älyllinen stimulointi vaikuttaa itsestäänselvältä, mutta kuinka usein yrityksissä on käytäntöjä, joita noudatetaan, ”koska niin on aina tehty”? Alaisille ei myöskään ole aina lähimainkaan selvää, mihin hänen työpanoksensa tulokset menevät ja mihin kaikkia niitä hänen koostamiaan raportteja ja muistioita käytetään.

Luottamuksen rakentaminen alkaa ehkä olla tänä päivänä jo tiedostettu tavoite: jos esimiehen ja alaisen välillä ei ole luottamusta, voivat työt loppua helposti lyhyeen tai ainakaan yhteistyö ei ole kovin hedelmällistä. Ja lopultakin myös yrityksissä kannattaa muistaa, että ihmiset ovat yksilöitä ja toimivat eri tavalla: tämä kannattaa pitää mielessä varsinkin, kun näille antaa palautetta töistä! Voi olla, että joku ei oikeasti ymmärrä sössineensä asiat, ennen kuin tälle antaa todella tuntuvaa palautetta; herkempi taas voi lannistua kovasta palautteesta ja tarvitseekin enemmän kannustusta ja tukea.

Useat syväjohtamisen tavoitteista ja toimintatavoista sopivat oikein hyvin hyvejohtamisen kanssa yhteen: esimerkiksi älyllinen stimulointi korostaa viisauden merkitystä. Inspiroiva motivointi korostaa rohkeutta. Luottamuksen rakentaminen korostaa nöyryyttä, ihmisen yksilöllinen kohtaaminen oikeudenmukaisuutta.

Tulee kuitenkin muistaa, että syväjohtaminen on ennen kaikkea tekninen johtamisoppi, eikä sillä sinällään ole moraalista sisältöä tai sanomaa kuten hyvejohtajuudella. Vaikka syväjohtaminen siis sopii niin sotilasjohtajuuteen kuin yritysmaailmaankin, voisi sen väittää jopa tarvitsevan tuekseen esimerkiksi hyvejohtajuutta.

Ilman moraalista tukirankaa syväjohtamisella aikaansaadut tulokset voivat olla kaikkea muuta kuin sitä, mitä voidaan pitää hyveellisenä. Tästä esimerkkinä eräs mies, jota pidetään kaikkien aikojen menestyneimpänä syväjohtajana, vaikka tämän aikana syväjohtamisen käsitettä ei vielä ollut edes keksitty. Hyvejohtaja hän ei kuitenkaan ollut.

Tämä kaikkien aikojen menestynein syväjohtaja oli nimeltään Adolf Hitler.

Muita juttuja

Vieraskynät

Johtajana organisaatioiden rakennustyömaalla

Mikko Sipilä
Vieraskynät

Mielenmaisemia – merkityksellisen elämän äärellä

Sari Kuusela

8 thoughts on “Syväjohtaminen ja hyvejohtajuus”

  1. Ansiokas selostus PV:n modernista johtamisteoriasta.
    Mihin perustat johtopäätöksesi että Aatu oli ”syväjohtaja” saatikka menestynein sellainen?
    A. Hitlerin menestys johtamisessa kun perustui kuitenkin ennenkaikkea loistaviin retorisiin taitoihin, juonitteluun ja inhimillisyyden synkempiin piirteisiin vetoamiseen? Julkisessa esiintymisessä ja puheissa älyllinen stimulointi oli korvattu virallisen totuuden voimakkaalla toistolla, inspiroiva motivointi yksinkertaistettujen ja saneltujen ratkaisujen sanelemisella ja yksilöllinen kohtaaminen ihannesaksalaisen kuvailulla. Luottamus toisaalta tuntui kyllä rakentuvan.
    Jos viittaat Wehrmachtissa vallinneeseen johtamiskulttuuriin jonka hengessä syväjohtaminenkin toimii, menee ansio väärälle herralle, sillä kyseinen kulttuuri luotiin jo Preussin armeijassa valistuksen aikakautena.

    Arvostaisin siis muutamaa perustelua väitteellesi.

  2. Jussi Kari osuu oikeaan siinä, että syväjohtamisen kulmakivistä luottamuksen rakentaminen on usein vaikeimmin ymmärrettävä. Näin näyttää käyneen myös hänelle. Kriittistä keskustelua tarvitaan eri näkökulmista ja vain kriittisen tarkastelun myötä tapahtuu kehittymistä, myös syväjohtamisen alueella. Blogien tavoitteena on usein kirvoittaa provosoivallakin otteella keskustelua aikaiseksi. On kuitenkin erittäin lennokasta sekä asiatonta väittää Adolf Hitleriä kaikkien aikojen menestyneimmäksi syväjohtajaksi. Syväjohtaminen® pohjautuu transformationaalisen johtamisen ajatuksiin. Vesa Nissinen (2000) kuvailee kuinka karismaattinen johtajuus (jota voi olla myös ns. mustaa karismaa, kuten todennäköisesti Hitlerin kohdalla oli kyseessä) voi näkyä ulospäin samankaltaisena käyttäytymisen tasolla kuin transformationaalinen johtajuus. Erot tulevat kuitenkin esiin arvojen tasolla. Transformationaalisen johtajan toimintaa ohjaavat yleisesti demokraattiset, kristillis-eettiset perusarvot ja myönteinen ihmiskäsitys. Mustan karismaattista johtajaa voi arvojen tasolla ohjata puhdas oman edun tavoittelu tai joku muu ei-toivottava motiivi, jolloin johtamisen vaikutukset pitkällä aikavälillä voivat olla huomattavan vahingolliset.

    Kirjoittaja väittää syväjohtamista myös tekniseksi johtamisopiksi, joka olisi suunnattu lähinnä johtajille. Kumpikaan väittämistä ei pidä paikkaansa. Syväjohtaminen® valmennuksessa on otettu kehitysaskelia vuoden 2003 jälkeen melkoisella tavalla ja tutkimus- sekä kehitystyö jatkuu edelleen. Nykyisin kokonaisuutta kuvaa paremminkin oppimaan ohjaava ohjelma. On totta että sotilasjohtajille kerätään edelleen profiilit Syväjohtaminen® -kysymyssarjalla, jolloin johtajapainotteisuus näkyy tässä valossa. Sotilasjohtajiakin ohjataan purkamaan palautteensa kuitenkin palautteen antajien kanssa sekä esittelemään kehittymissuunnitelmansa muille. Tämä kannustaa avoimeen kehittämiseen sekä mahdollistaa muiden ihmisten osallistamisen kehittämistalkoisiin. Elinkeinoelämän työyhteisöjä valmentaa Deep Lead Oy, joka on saanut parhaat tulokset nimenomaan kun koko työyhteisö on osallistunut valmennukseen. Deep Lead Oy:n Syväjohtaminen® -valmennuksissa ei opeteta temppuluetteloita, joten tekninen johtamisoppi on kaukaa haettu väite. Mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria ja se että vahvan tutkimustyön myötä on tarjolla käytännönläheisiä työkaluja kehittymiseen. Suosittelen lukemaan tositarinoita Deep Lead Oy:n kotisivuilta (www.deeplead.com).

    Syväjohtamisen mallin tarkoituksena ei ole kannustaa johtamaan takaa, kuten Jussi Kari kuvaa tekstissään. Esimerkkinä oleminen on eräs keskeisistä tehtävistä, joka nousee aina esille kun kokemusperäisesti lähdetään kartoittamaan erinomaisen vuorovaikutus- ja johtamiskäyttäytymisen piirteitä. Leading from behind –ilmiö ei ole mitenkään hallitseva vaikkakin itseohjautuvuuteen kannustetaan kaikkien osalta. Itseohjautuvuus on ominaisuus, jota varmasti arvostetaan monissa yhteyksissä.

    Oikeudenmukaisuus korostuu enemmän luottamuksen rakentamisessa kuin ihmisen yksilöllisessä kohtaamisessa. On ilahduttavaa lukea johtamiseen liittyviä näkemyksiä sekä tutkimuksia. Suosittelen erittäin lämpimästi Jussille luettavaksi Sovella syväjohtamista –kirjaa. Itse asiassa jos otat yhteyttä Deep Lead Oy:n kotisivujen kautta jättäen postitusosoitteesi, niin voimme lähettää kyseisen kirjan sinulle kustannuksitta. Luulen että tulet yllättymään positiivisesti ja väärinkäsityksesi oikenevat.

    Terveisin,
    Esimiesvalmennuksen ja syväjohtamisen dosentti (MPKK), tutkimusjohtaja (Deep Lead Oy) Tommi Kinnunen

  3. Terve Matti ja Tommi ja kiitoksia kommenteista!

    Matti: pidän lähestulkoon itsestäänselvänä, että Hitler oli syväjohtaja. Toki tämä ei ollut erityisen HYVÄ johtaja (merkityksessä hyvä – paha). Se, että taitojaan käyttää pahaan, ei kuitenkaan ole mielestäni tässä ratkaisevaa. Inspiroiva motivointi oli Hitlerillä hyvin hallussa: kansalaisissa saatiin herätettyä viha juutalaisia vastaan tai ainakin nämä saatiin hyväksymään juutalaisvainot, ts. inspiroitua näitä. Älyllinen stimulointi toimi samoin; ihmiset saatiin kehittelemään kuviot juutalaisten salajuonesta itse omassa päässään, kun näille annettiin vähän vihjeitä siihen suuntaan. Ja niin edelleen. Hitler ei ainoastaan käyttänyt syväjohtamisen keinoja, vaan suorastaan ryöstöviljeli niitä.

    On tosiaan hyvin mahdollista (lähestulkoon pidän sitä itsestäänselvänä), että syväjohtamista on ollut jo ennen Hitleriä. Syväjohtaminen kun on loppujen lopuksi universaalijohtamistapa. Yksi syväjohtamisen opiskelun lähes ensimmäisillä oppitunneilla tehtävä harjoitus koostuu siitä, että opiskelijat kirjoittavat paperille elämässään vaikuttaneiden johtajien (vanhemmat, opettajat, kerho-ohjaajat, jne) hyviä puolia johtajina ja sitten näitä verrataan toisiinsa. Lähes poikkeuksetta yhdistäviä tekijöitä ovat syväjohtamisen kulmakivet. Ei siis ole mitenkään mahdotonta, etteikö tällaisia johtajia olisi voinut olla jopa tuhansia vuosia sitten.

    Tommi: varmasti Hitlerin menestykseen vaikutti myös karisma. Karisma ei nähdäkseni kuitenkaan ole mikään muusta olemisesta irrallinen asia, vaan karisma syntyy tekemällä ja olemalla; siitä, miten käyttäytyy, näyttäytyy ja esiintyy. Varmasti Hitlerillä oli arvomaailmassa eroja syväjohtamisen ideaaliin verrattuna, mutta en usko että Hitler tieten tahtoen teki pahoja asioita. Eihän niin tee kukaan: lähestulkoon kaikki rikolliset, massamurhaajat yms. kautta aikain ovat poikkeuksetta oikeuttaneet tekonsa itselleen jollain tavalla (vrt. uskonnolliset fundamentalistimarttyyrit tai viimeaikaisista tapauksista Norjan joukkosurmaaja, joka piti itseään ”vapaustaistelijana” muuten uhkaavaa tuhoa vastaan). Ero siis pienentyy, kun huomioi, että Hitlerkin luultavasti täysin uskoi omaan asiaansa – tulokset tiedämme.

    Mitä teknisyyteen tulee, en tarkoittanut sillä sitä, että syväjohtaminen olisi temppulista tai jokin kikkakokoelma. Tarkoitin sillä sitä, että varsinkin hyvejohtajuuteen verrattuna syväjohtamisen antamat opit ovat konkreettisempia, esimerkiksi ”inspiroiva motivointi” muuttuu helpommin käytännön toimiksi, esimerkiksi toivottavan lopputuloksen kertomiseksi, kuin hyvejohtajuuden joskus varsin abstrakteiksi käsitteiksi jäävät ”viisaus” tai ”suurisielisuus”. Teknisyys ei suinkaan ole huono asia, sillä se tekee syväjohtamisesta helpommin lähestyttävän ja omaksuttavan. Näin myös tuloksia syntyy helpommin. Toki varmasti koulutustavoissakin on tapahtunut muutoksia viime vuosina – kuten sanoin, omat syväjohtamisen oppituntini sain vuonna 2003 – 2004 Haminan hyytävässä talvessa.

    Syväjohtamiseenkin kuuluu tietysti esimerkin antaminen. Rakentaa tehokkaasti luottamusta, kun johtaja näyttää, miten hommat pitää hoitaa ja että johtaja ei vaadi alaisilta mahdottomia: jos hänkin siihen pystyy, kyllä alainenkin varmasti kykenee.

    En siis tarkoittanut leading from behindilla mitään pelkurimaista johtamisen irvikuvaa, vaan sitä, että johtaminen on enemmän ohjailevaa ja suuriin kokonaisuuksiin keskittyvää, kuten linkittämäni artikkeli kuvaa. Nimenomaan tätä syväjohtamisessa painotettiin: ei mitään pikkunäppäriä tehtävälistoja alaisille, vaan isoja kokonaisuuksia. Näin johtajalle vapautuu aikaa reagoida poikkeustilanteisiin ja tulevan toiminnan suunnitteluun ja toisaalta alaiset oppivat ottamaan vastuuta tekemisistään. Tällainen ohjaileva ja luotsaava johtamistapa tukee syväjohtamisen kulmakiviä (luottamus rakentuu, alaiset ovat motivoituneempia tekemään tehtäviään, älyä tulee stimuloitua…).

    Mutta pitääpä lähestyä Deep Leadia, aina on aikaa syväjohtamisen kertaamiselle – kyllähän niistä oppitunneista muutama vuosi jo on!

Comments are closed.